ГЛАВНАЯ Визы Виза в Грецию Виза в Грецию для россиян в 2016 году: нужна ли, как сделать

Балансировка бюджета. Идеальный бюджет

Сводный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы, поступление и расходование денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств на предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и финансовые показатели. Бюджет предприятия определяет план деятельности предприятия на установленный период времени. В состав сводного бюджета входят: операционные и финансовые бюджеты, содержащие финансово-экономические показатели деятельности предприятия в целом и структурных подразделений.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционной деятельности.

Цель финансового бюджета – сводное представление о планируемых результатах деятельности.Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной отчетности:

Бюджет доходов и расходов - отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках), который включает планируемые доходы от реализации основной продукции, работ и услуг, а также текущие расходы и ожидаемые финансовые результаты от деятельности предприятия.

Формирование БДР. Примерный порядок составления бюджета продаж отделом маркетинга.

1. Определяются объем продаж каждого продукта в натуральном и стоимостном выражении на ближайший месяц. При большом количестве наименований продуктов прибегают к расчету показателей средневзвешенной цены на объем выпуска (тонну, литр и т.п.). На основе прогнозируемого среднемесячного темпа инфляции рассчитывается динамика цен на все месяцы бюджетного периода, по всем изделиям и услугам. Определяются темпы роста объема продаж с учетом сезонности на каждый месяц бюджетного периода.Составляется план отгрузки в стоимостном выражении по всем продуктам на весь период, с разбивкой по месяцам

Бюджет движения денежных средств отражает планируемые поступления и выплаты денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной и инвестиционной деятельности, а также включает план привлечения финансовых ресурсов.

Информация, представленная в БДДС, должна дать ответы на вопросы : За счет какой деятельности преимущественно финансируется предприятие? Осуществляется ли текущая деятельность стабильным источником получения положительного потока? Насколько результативна организация расчетов с покупателями и заказчиками, желательно в разрезе основных групп контрагентов

Прогнозный баланс (Балансовый бюджетный лист) определяет предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования и позволяет оценить планируемые изменения финансового состояния на конец бюджетного периода

Цель формирования основных бюджетов, входящих в состав сводного бюджета предприятия, состоит в представлении руководству данных об ожидаемом финансовом положении фирмы.

Процесс планирования начинается с анализа финансового положения компании за предыдущий период и выявления тенденций, способных оказать влияние на финансовые показатели в будущем, а также с определения стратегических параметров бюджета на плановый период.

Последовательность разработки бюджетов:

Прогноз: БДР – ББЛ – БДДС

План: БДР- БДДС- ББЛ

Балансировка бюджета:

Балансировка бюджетов

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

ü бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

ü рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

ü остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При не удовлетворении критериям, требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей.

Инструменты балансировки

Бюджет движения денежных средств. бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств.

Диаграмма Du Pont.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Рент ЧА = обор-ть ЧА*Приб от выручки %

Обор-ть ЧА = выручка от продаж / ЧА

ЧА = рабочий капитал+внеоборотные активы

Рабочий капитал = ден ср-ва и эквиваленты +ДЗ+ запасы – КЗ (это прогнозный баланс)

Прибыль от выручки % = прибыль до уплаты % и нал / выручка от продаж

прибыль до уплаты % и нал = выручка от продаж – операционные расходы

операционные расходы = себест-ть произв+ коммерческие расходы+ управленческие расходы+результат от прочих операций (это БДР)

Бюджет производства формируется, исходя из имеющихся производственных мощностей, с учетом увеличения коэффициента загрузки производственных мощностей и нормативов расхода сырья, электроэнергии, топлива, а также расчета остатков готовой продукции на складе на начало и нормативов плановых остатков конец каждого периода

Объем закупки = Планируемый объём потребности производства + Остатки сырья на складе (на конец периода) - Остатки сырья на складе (на начало периода).

Бюджет запасов составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении.

Бюджет заработной платы составляется отделом кадров (ЦЗ «Отдел кадров»). Бюджет административных расходов включает расходы на канцелярию, телефонные переговоры,


62. Принцип формирования управленческой учетной политики

Типовая система бухгалтерского учёта ориентирована прежде всего на внешнюю отчётность, а система управленческого учёта предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Поэтому учётная политика в целях управления конкретной организацией может отличаться от общепринятых правил.

В целях эффективного управления могут быть сформулированы следующие положения, отличные от общепринятых:

1) порядок признания доходов и расходов;

2)классификация активов (может быть установлена иная стоимостная граница между основными средствами и запасами)

3) порядок оценки активов и в какой валюте (необязательно 1 раз в год);

4) предприятия с высокой долей основных средств должны генерировать амортизацию, чтобы успевать за международными стандартами. В этих целях собственник может установить собственные нормы амортизации.

5) Дивиденды могут начисляться не из чистой прибыли, а из текущей.

6) Можно ввести свой план счетов, чтобы отражал иерархию ЦФО;

7) Выбор методов формирования себестоимости: можно в соответствии с функционально-стоимостным подходом, чтобы лучше отражать результат.

К вопросам управленческого учёта относится также выбор методов определения трансфертных цен. Трансфертные цены - это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. В мировой экономической практике применяются четыре основных метода трансфертного ценообразования

1)метод расчета на основе текущей рыночной цены товара;

2)метод расчета, ориентированный на предельные издержки;

3)метод расчета на основе издержек производства;

4)метод расчета, ориентированный на договорные цены

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  • Введение 2
  • 1. Теоретическая часть 4
  • Составление сбалансированного бюджета компании 4
  • 1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи 4
  • 1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления 7
  • 1.3 Составление сбалансированного бюджета компании 10
  • 2. Практическая часть 17
  • 2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское» 17
  • 2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское» 19
  • Заключение 24
  • Список литературы 26

Введение

Развитие экономики России невозможно без подъема промышленного производства. Создание благоприятных условий для эффективного роста промышленности и других отраслей народного хозяйства требует изменений в области финансового управления предприятиями. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на деятельность хозяйствующих субъектов в практике российского финансового рынка недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления, планирования и контроля. Одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования на предприятиях России является внедрение системы бюджетирования доходов, расходов и капитала. Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и формирования финансовых результатов, что позволяет управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия.

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

Объектом исследования в курсовом проекте выступает ЗАО «Белгородское» как хозяйствующий субъект строительного рынка Белгородской области.

Целью курсового проекта является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины «Бюджетирование на предприятии», и развитие практических навыков бюджетного управления компанией.

Задачи курсового проекта:

Рассмотреть теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании.

Произвести анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское».

Осуществить выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское».

При написании курсового проекта были использованы учебная, справочная литература, периодические издания, данные отчетности предприятия.

1. Теоретическая часть

Составление сбалансированного бюджета компании

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование -- это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени. Бюджетирование является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, а бюджеты выступают инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. Ключевая цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

-- установление объектов бюджетирования;

-- разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;

-- расчет соответствующих показателей бюджетов;

-- вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

-- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

-- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Большое значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению .

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

-- организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

-- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

-- контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

-- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Как инструмент финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом положительных характеристик:

-- планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

-- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-- помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

-- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

-- в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

-- минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;

-- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

-- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

В целом, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.

1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

-- четко не обозначена концепция управления;

-- отсутствует управленческий (производственный) учет;

-- основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-- процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-- не определены принципы централизации и децентрализации .

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

-- положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-- план счетов налогового учета;

-- положение о формировании налоговой отчетности;

-- положение о системе управленческого учета и отчетности;

-- классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-- классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

-- составить набор аналитических показателей для подразделений;

-- обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

-- определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа

и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

-- формулирование целей и задач предприятия;

-- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

-- учет и контроль результатов;

-- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

-- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Важным шагом квалифицированного внедрения системы бюджетного управления на предприятии является составление сбалансированного бюджета, позволяющего ориентировать компанию на достижение максимальной рентабельности, увеличение денежных потоков и ликвидности.

1.3 Составление сбалансированного бюджета компании

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные р е сурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет комп а нии на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увелич е нию денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сб а лансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовл е творяющий всем требованиям руководства и со б ственников фирмы .

Составление сбалансированного финансового плана предполагает п оиск компромисса между различными финансовыми показателями. Ведь улучшение одних показателей чаще всего оборачивается ухудшением других. Новая быстрорастущая компания в начале своей хозяйственной деятельности создает крупный внешний долг, активно привлекает заемные средства для расширения бизнеса. Главное не в том, чтобы избежать долгов, а в том, чтобы делать это по возможности разумно, составив сбалансированный бюджет компании.

Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе -- отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все зависит от целей, которые ставит перед собой руководство компании, ее акционеры-собственники. В этом случае сбалансированный бюджет -- это баланс финансовых возможностей компании, правильное сочетание желаемого и возможного. Прежде всего, должны быть сбалансированы расходы и поступления, достигнуто правильное сочетание темпов их роста в компании за определенный период.

Принятие любого финансового решения, так или иначе, влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации следует менять условия работы с клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показ ателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджет

рования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена -- скидка -- предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

3. Утверждается сбалансированный бюджет.

4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности.

Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогно зного баланса компании (см. рисунок).

На правой стороне диаграммы показывается прибыль от продаж. В нижней части правой стороны представлены статьи расходов, на основе которых выводится статьи общих расходов. Если коэффициент прибыли от продаж низкий или снижается в течение нескольких лет, необходимо сосредоточить внимание на изучении отдельных видов расходов.

На левой стороне диаграммы отражены балансовые статьи, здесь уч и тываются разные виды активов, и выводится коэффициент их оборачиваем о сти.

От своевременно проведенного анализа рассмотренных в диаграмме Du Pont показателей и их последующей балансировки в значительной мере зависит будущее каждой компании, ее процветание. Рассмотрение диаграммы Du Pont способствует поиску мер по стабилизации положения фирмы, повышению прибыли.

При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

2. Практическая часть

2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятий является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков

Различают три вида денежных потоков:

Денежный поток от текущей деятельности.

Денежный поток от инвестиционной деятельности.

Денежный поток от финансовой деятельности.

Источником информации для анализа служит форма бухгалтерской отчетности № 4 «Отчет о движении денежных средств», содержание которого можно обобщить в следующей модели:

d 0 + d + - d - = d 1 ,

где d 0 и d 1 -- остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d + и d - -- поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях.

d + = d + тек + d + инв + d + фин -- модель определения денежных оттоков;

d - = d - тек + d - инв + d - фин -- модель определения денежных притоков,

где d + тек и d - тек -- поступление и расход денежных средств предприятия от текущей деятельности;

d + инв и d - инв -- поступление и расход денежных средств предприятия от инвестиционной деятельности;

d + фин и d - фин -- поступление и расход денежных средств предприятия от финансовой деятельности.

Таблица 1 Движение наличных денежных средств ЗАО «Белгородское»

Показатель

2003 год

2004 год

Остаток денежных средств на начало о т четного года

Движение денежных средств по текущей деятельности

Средства, полученные от покупателей и заказчиков

Прочие доходы

Денежные средства, направленные:

на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов

на оплату труда

на выплату дивидендов, процентов

на расчеты по налогам и соборам

на прочие расходы

Чистые денежные средства от текущей деятельности

Движение денежных средств по инвестиционной деятельн о сти

Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов

Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений

Полученные дивиденды

Полученные проценты

Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям

Приобретение дочерних организаций

Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов

Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений

Займы, предоставленные другим организациям

Чистые денежные средства от инвестиционной деятел ь ности

Движение денежных средств по финансовой деятельн о сти

Поступления от эмиссии акций или иных долевых бумаг

Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями

Погашение займов и кредитов (без процентов)

Погашение обязательств по финансовой аренде

Чистые денежные средства от финанс о вой деятельности

Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов

Остаток денежных средств на конец о т четного периода

Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю

Структура движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

2003 год

d + = (44025 + 18174) + 0+ 0 = 62199 --денежные оттоки;

d - = 62584 + 0+ 0 = 62584 -- денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

445 + 62199 - 62584 = 60 тыс. руб.

2004 год

d + = (95786 + 887) + 0+ 1400 = 98073 --денежные оттоки;

d - = 95037 + 0+ 2200 = 97237 --денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

60 + 98073 - 97237 = 896 тыс. руб.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволяет увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское»

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита.

Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то рост доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности СК.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов собственным капиталом, а эффект финансового рычага вычисляется соответственно его умножением на рентабельность чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Результаты анализа финансовой деятельности ЗАО «Белгородское» продемонстрировали убыточность предприятия, находящегося в кризисном состоянии. В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Размер кредитных средств на приобретение оборудования составляет 47350 тыс. рублей.

Определим эффект финансового рычага при осуществлении предлагаемого проекта.

Таблица 2 Исходная база для расчета экономического роста предпр и ятия

Наименование показателей
деятельности ЗАО «Белгоро д ское

Величина пок а зателя

Выручка от продаж, тыс. руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Реинвестированная прибыль, тыс. руб.

Банковская ставка

Ставка налогообложения

Величина кредитных средств

СК на начало проекта, тыс. руб.

СК на конец проекта, тыс. руб.

Величина активов, тыс. руб.

Текущие обязательства, тыс. руб.

Эф-т фин. рычага = Фин. рычаг Поправочный k на кредит и нал о ги
Рентабельность продаж

Фин. рычаг = (СК+ Величина кредитных средств) / СК

(Фин. рычаг характеризует соотношение всех активов предприятия с СК).

Фин. рычаг = (71626 + 47350) / 71626 = 1,66

Поправочный k на кредит и налоги = [Прибыль от продаж - В е личина кредитных средств (1 + банковская ставка)] (1 - ставка нал о гообложения) /
/ Прибыль от продаж.

Поправочный k на кредит и налоги = (1 - 0,24) / 58604 = 0,03

Оборачиваемость чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

(Чистые активы = Все активы - Текущие обязательства ).

Оборачиваемость чистых активов = 210000 / (118918 - 47292) = 2,93

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от пр о даж

Рентабельность продаж = 58604 / 210000 = 0,28 (28%)

Эф-т фин. рычага = 1,66 0,03 2,93 0,28 =0,039

Важным показателем деятельности предприятия является его экономический рост. Экономический рост предприятия (ЭРП) показывает максимальный рост продаж, который может быть достигнут компанией без изменения прочих оперативных показателей.

ЭРП = k реинвестирования Эф-т фин. рычага k роста СК

1) k реинвестирования = Реинвестированная прибыль/ Чистая прибыль

k реинвестирования = 26724 / 44539 = 0,6

2) k роста СК = СК на кон. проекта / СК на нач. проекта

k роста СК = 118976 / 71626 = 1,66

ЭРП = 0,6 0,039 1,66 = 0,04 (4%)

Для того чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала.

Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка налог о обложения)

1) Рентабельность чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

Рентабельность чистых активов = 58604 / (118918 - 47292)= 0,82

2) Средневзвеш. ст-ть капитала = [Банковская ставка (1 - ставка налогообложения) Величина кредитных средств] / (СК+ Величина кр е дитных средств)

Средневзвеш. ст-ть капитала = / (71626 + 47350)=0,057

Рентабельность чистых активов Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка
налогообложения):

0,82 0,057 / (1 - 0,24)

0,82 0,075

Сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала ЗАО «Белгородское» позволяет сделать вывод о том, что, реализуя предлагаемое мероприятие по созданию технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Такой высокий показатель рентабельности чистых активов свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании можно сделать вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Заключение

На первом этапе курсового проекта были рассмотрены теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании. Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния.

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont. При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

В ходе написания практической части курсового проекта была рассмотрена и проанализирована информация о ЗАО «Белгородское», произведен анализ движения денежных средств предприятия, осуществлен выбор политики кредитования компании.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволило увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Далее были рассчитаны эффект финансового рычага (0,039) при осуществлении предлагаемого проекта, экономический рост предприятия (4%). Для оценки финансовой деятельность ЗАО «Белгородское» было проведено сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимости капитала, анализ результата которого показал, что, реализуя предлагаемое мероприятие, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Величина показателя рентабельности чистых активов (0,82) свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании был сделан вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. -- 248 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -- М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование: СПб: Питер. -- 2003.

4. Дугельный А.П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: Учебно-практическое пособие. -- М.: Дело, 2003.

5. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. / под ред. И. И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Кобенко А. Как сбалансировать бюджет. // Финансовый директор. -- 2005. -- № 5.

7. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

8. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. -- М.: Дело, 2000.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

10. Щиборщ К.Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001.

Подобные документы

    Общие принципы формирования бюджета предприятия, этапы его разработки. Составляющие системы бюджетирования предприятия. Процедуры исполнения бюджета предприятия. Создание центров финансовой ответственности. Учет рисков при принятии управленческих решений.

    курсовая работа , добавлен 04.03.2010

    Понятие бюджета и бюджетирования, функции и виды бюджета. Организация процесса бюджетирования. Характеристика системы бюджетирования на предприятии, направления ее усовершенствования, использование информационных технологий для улучшения качества.

    дипломная работа , добавлен 07.12.2011

    Понятие и сущность бюджета. Дефицит и профицит бюджета. Сбалансированность бюджета: понятие и условия. Параметры федерального бюджета Российской Федерации.

    контрольная работа , добавлен 17.06.2007

    Теоретические концепции балансирования государственного бюджета, его структуры и основных макроэкономических функций. Профицит и дефицит госбюджета. Мультипликатор сбалансированного бюджета. Балансирование госбюджета и его суть и особенности в России.

    курсовая работа , добавлен 01.05.2009

    Основные черты и принципы бюджетного устройства РФ и ПМР; бюджетная классификация, доходы и расходы, сбалансированность. Источники формирования поступлений доходной части бюджетов разных уровней; проблемы и пути совершенствования государственного бюджета.

    курсовая работа , добавлен 03.02.2013

    Сущность государственного бюджета; его функции. Новый тип бюджета российской экономики. Проблема бюджетного дефицита России. Финансирования бюджетного дефицита. Рост бюджетного дефицита как необходимость реформирования финансовой системы России.

    курсовая работа , добавлен 11.05.2008

    Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.

    реферат , добавлен 06.08.2014

    Обеспечение качественного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами. Сущность производственной логистики. Создание эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками в компании.

    презентация , добавлен 08.12.2015

    Сущность и виды государственного долга. Методы управления государственным внутренним и внешним долгом Украины. Сбалансирование бюджета как ключевая проблема бюджетной системы государства. Проблемы долговой политики Украины, пути и способы их решения.

    контрольная работа , добавлен 16.04.2016

    Понятие системы мониторинга исполнения бюджета. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности. Классификация бюджетных показателей, стадии бюджетного процесса и основные компоненты контроля управленческих служб и структурных подразделений.

Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех.

На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки.

Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько.

Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д.

Вторая распространенная причина – трудоемкая процедура балансировки бюджета и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.

Опыт коллеги

«В нашей компании несколько десятков предприятий. Чаще всего мы начинаем формировать бюджет с августа месяца, и я всем рекомендую начинать заранее. Ведь если начать, допустим, в октябре-ноябре, а на середину декабря запланировать его защиту, это абсолютно нереально. Обязательно какое-то подразделение забудет прислать, какое-то сделает все неправильно».

Опыт коллеги Наталья Вихрева, финансовый директор ЗАО «Национальная регистрационная компания» «Бюджетирование у нас построено по принципу «снизу-вверх». Подразделения присылаю сформированные планы, которые корректируются в финансовой службе. На мой взгляд, при верстке бюджета очень много времени уходит на последующее согласование бюджетов с руководителями функциональных подразделений. Так как у нас в компании 14 подразделений, то вопросов и корректировок по статьям больше чем достаточно».

Чтобы решить перечисленные проблемы нужно оптимизировать сам процесс бюджетного управления, устранив существующие ошибки, а также разработать критерии и процедуру балансировки.

Протестируйте вашу систему бюджетирования

Чтобы понять, эффективна ли система бюджетирования в вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

  • Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
  • Указанны ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
  • Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
  • Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
  • Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
  • Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы по одному из пунктов вы ответили: «нет», то внедрение бюджетного управления в вашей компании либо не завершено, либо при его постановке были допущены серьезные ошибки. В этом случае бюджетирование не приведет компанию к намеченным целям, а время и усилия на его составление будут потрачены зря.

Пять ошибок в бюджетировании

Причинами неэффективного бюджетирования могут быть структурные «перекосы», заложенные при постановке бюджетирования, или тактические промахи, прокравшиеся в регламенты. Не претендуя на полноту, заострим внимание на нескольких наиболее существенных ошибках, которые чаще всего встречаются в практике компаний.

Опыт коллеги Светлана Петрова, финансовый директор ОАО «Фармстандарт»

«Чтобы решить проблему со сроками формирования бюджетов, нужно решить две задачи. Во-первых, разработать очень жесткий календарь бюджетирования. У нас такой создан как в целом для холдинга, так и для каждого подразделения. Во-вторых, создать взвешенную систему корректировки бюджетных статей. Нужно учесть множество факторов, принимая решение о снижении затрат изначально заявленных подразделением в бюджете».

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

  • Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
  • Контроль исполнения бюджетов;
  • Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Ошибка, возникающая на этапе постановки целей,состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Пренебрежение этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде «желаний» в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «зачем». Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель определенная как «Завоевать лидирующее позиции на рынке» не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так - «Завоевать лидирующее позиции на рынке. Объем продаж к 2011 году должен составить не менее $300 млн». Подобным образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности

Так как финансовая структура является отправной точкой бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, выльются для компании в серьезные проблемы. Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании.

4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы

Достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования – использование в качестве основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем неизвестно. При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли.

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий. Только в этом случае компания может оперативно реагировать на изменившиеся условия работы.

5. Фрагментированное бюджетирования

Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.

Решение : Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией по неделям и дням.

Сбалансированный бюджет

В регламенте бюджетного процесса должна быть предусмотрен раздел, упорядочивающий работу по консолидации данных от разных подразделений. Это сложный, итеративный, пошаговый процесс. Представители нескольких подразделений и как минимум двух уровней управления должны сбалансировать целевые показатели итогового бюджета. Другими словами нужно исключить вероятность, например, того, что сформированный бюджет компании обеспечивает максимальную рентабельность, но в денежном потоке существуют серьезные кассовые разрывы, которые компания не может покрыть за счет использования внешних источников. Или возникает прямо противоположная ситуация. Рентабельность предельно низкая, так как компания планирует переходить на работу по предоплате от покупателей и снижает цены, зато в каждом прогнозном периоде положительный чистый денежный поток.

Опыт коллеги Наталья Вихрева, ЗАО «Национальная регистрационная компания»

«Чтобы не возникло проблем с ликвидностью, мы формируем бюджет движения денежных средств. Если наблюдается избыток денег, они направляются в реализуемые компанией инвестиционные проекты. При недостатке – планируются источники привлечения средств. Таким образом балансируется движение денежных средств.

Итоговая запланированная компанией рентабельность – относится к разряду стратегических показателей. И здесь должна проводится балансировка бюджета на предмет соответствия планируемой рентабельности стратегическим целям. Другими словами, если у компании есть стратегия, которая диктует требования к рентабельности, то при составлении бюджета на будущий период, нужно в первую очередь оценить насколько мы приблизились к реализации стратегических целей. Если этого не происходит, то приходится резать затраты.

Опыт коллеги Светлана Петрова, ОАО «Фармстандарт»

«В компании существует долгосрочная модель органического развития бизнеса. Именно ее расчетные параметры являются ориентирами при балансировке бюджетов. Кроме показателей прибыль и EBITDA, граничными при бюджетировании также будут стандартные показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, запасов, анализируется также рабочий капитал, достаточно собственных средств и потребность в заемных».

Требования, которым должен удовлетворять бюджет компании, в первую очередь, зависят от стратегических целей бизнеса. Если речь идет о развивающемся бизнесе, было бы неоправданно надеяться на высокие прибыли и отсутствие кассовых разрывов, в то время как компания активно завоевывает рынок за счет снижения цен и поглощения конкурентов.

Чтобы максимально сократить сроки на верстку и балансировку бюджета по заданным критериям (целям) можно рекомендовать ряд шагов.

  1. ШАГ 1. Разработать ключевые показатели для подразделений . Например, для отдела продаж показатели могут быть следующими: оборачиваемость дебиторской задолженности и рентабельность продаж. Допустим, что оборачиваемость дебиторской задолженности не должна превышать пяти дней, а в стандартном договоре максимальная отсрочка платежа 10 дней. Значит, уже на этапе планирования работы своего подразделения коммерческий директор должен пересмотреть условия платежа в типовом контракте на следующий год и с учетом этого составить план продаж.
  2. ШАГ 2. Сформировать математическую модель, отражающую взаимосвязь ключевых бюджетных статей. За основу при создании модели может быть взят бюджет движения денежных средств, составляемый косвенным методом, или модель «DuPont» (см. схему). Бюджет движения денежных средств, отражает зависимость прибыли компании и денежного потока, а «DuPont» - прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов. Использование той или иной модели позволит финансовому директору, варьируя различные операционные показатели деятельности компании, отслеживать изменение других бюджетных статей и сформировать оптимальный устраивающий всех вариант бюджета.

Опыт коллеги Андрей Елменов, финансовый директор компании «Макском Электро»

«В нашей компании комбинированная технология формирования бюджета. Сначала формируется бизнес-план торговой сети, в котором содержатся укрупненные сведения о том, сколько сеть должна заработать. В сеть входит несколько региональных предприятий, по которым в зависимости от текущей ситуации распределяются задачи по обеспечению запланированной выручке. Другими словами общая сумма выручки на сеть дробиться по регионам. Плюс предприятия формируют затратную часть бюджета, то есть определяют какие затраты понадобятся для выполнения требуемых целевых значений по выручке. Это та часть бюджетного процесса, которая идет снизу-вверх.

После того как все данные собраны, мы анализируем, насколько наш бюджет соответствует стратегии. И здесь начинается пересмотр бюджетов. В основном корректируются запланированные затраты.

Кроме того, для балансировки я пользуюсь моделью «DuPont». Она наглядно показывает, какие качественные параметры нужно изменить в работе предприятий, чтобы обеспечить необходимый уровень финансовой устойчивости или рентабельности. После того как те или иные корректировки условий работы были смоделированы по методологии «DuPont», мы соответственно корректируем бюджеты».

Предложенные методы корректировки бюджета на этапе верстки не избавят компанию от повторного согласования измененных операционных бюджетов с руководителями подразделений. Тем не менее, такой подход значительно уменьшит их количество и как следствие сократится время на подготовку итогового бюджета.

Сразу стоит оговориться, что не всегда можно варьировать показатели, влияющие на итоговый бюджет. Подавляющее большинство из них может быть изменено лишь в некотором интервале. Например, пересматривая условия оплаты для покупателей, компания будет вынуждена учитывать условия работы на рынке. Например, если в среднем по рынку отсрочка платежа у конкурентов составляет 3 - 5 дней – это и будет интервалом допустимых значений при балансировке бюджета по показателю «отсрочка платежа».

Пример

В конце 2006 года компания «Сладкая жизнь» завершала разработку бюджета на следующий, 2007 год. Компания занимается поставкой кондитерской продукции в торговые сети. Ее поставщики – это региональные предприятия, не имеющие собственного опыта работы с сетями.

Когда согласование бюджета шло к завершению, коммерческий директор принес плохую весть. Цены на продукцию поставщиков вероятнее всего вырастут не на 7 процентов, как заложено в планы, а не менее чем на 15-20%. Очевидно, что такое повышение цен не удастся провести в торговых сетях. Поэтому необходимо рассмотреть неблагоприятные сценарии, как наиболее вероятные, и предусмотреть возможные действия.

Ситуация осложняется тем, что компания, зажатая в тиски между торговыми сетями и поставщиками и так уже работает с минимальной рентабельностью. Перед компанией в полный рост встала угроза убытков. Действительно, расчет финансового результата для рассматриваемого сценария показал, что убыток по итогам года может составить от 23 до 35 млн рублей.

В ходе интенсивных поисков решения проблемы команда менеджеров рассматривала несколько различных направлений выхода из этой ситуации. Убытков можно избежать, двигаясь по трем направлениям: снижая накладные расходы, увеличивая торговый оборот или повышая маржу (разность между выручкой и переменными расходами). Однако снижение накладных расходов не даст большого эффекта, а в перспективе может привести к потерям темпов развития бизнеса. Рост оборота возможен, но не в такой степени, чтобы перекрыть ожидаемые убытки. Это стало ясно после расчета точки окупаемости. Убытки снижаются, но полностью перекрыть их реально достижимыми объемами продаж не удастся. Радикальное воздействие на прибыль имеет маржа. Каждый процент ее прироста увеличивает прибыль на 11%. Но каким образом можно добиться увеличения маржи? Наиболее действенный способ – это снижение стоимости закупаемой продукции. Понятно, чтобы влиять на себестоимость, нужно иметь собственное производство. Но ведь мы – торговая компания! Приобретение производственных мощностей – это серьезные инвестиции и новые риски. Однако, ситуация вынуждает к неординарным действиям, поскольку бездействие несет не меньшие риски.

После изучения возможностей приобретения региональной кондитерской фабрики и анализа финансовой модели руководители компании пришли к выводу, что в случае замещения в обороте товаров сторонних производителей собственной продукцией компания повысит прибыльность настолько, что сможет окупить инвестиции в течение двух лет. Таким образом, процесс планирования и анализа бюджетов вывел компанию на стратегические решения, радикально меняющие лицо бизнеса.

Сейчас, подводя предварительные итоги 2007 года, уже можно сделать вывод, что принятые решения себя оправдали. Несмотря на то, что отношения с торговыми сетями и поставщиками развивались по худшему сценарию, убытки, полученные по итогам первого полугодия, удалось погасить уже в третьем квартале за счет наращивания объемов производства собственной кондитерской фабрики, приобретенной в начале года. Анализ бюджетов показывает, что текущий год компания закончит с прибылью.

Поддерживайте процесс бюджетирования в тонусе

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании . Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. И если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности . Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнен состава и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением – проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений. . Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Проверка системы мотивации . Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.

Ключевые слова: финансовый директор, бюджетирование